I manažer může být sám sebou.

I manažer může být sám sebou.

Michal Beránek donedávna vedl svobodnou firmu. Než se ale vypracoval z ředitele na leadera, musel ujít dlouhou cestu. Povedlo se mu to? A jak podle něj vypadá inspirativní majitel firmy ve 21. století? 

Proč začal podnikat? Kde se zrodila myšlenka na svobodně řízenou firmu? Jak probíhaly změny v jeho společnosti? 
A k čemu nakonec vedly? 

Dozvíte se v podcastu, ve kterém jsme se s Michalem bavili také o hodnotách, životě v pravdě, osobních milnících i autenticitě.
 

Michale, my se většinou nevěnuje podnikatelským příběhům, zpravidla jdeme rovnou k věci a ptáme se na tipy z oboru, tvůj příběh je ale tak inspirativní, že nám přijde škoda o to čtenáře ochudit. Myslíš, že bys nás svůj příběh mohl převyprávět? Proč jsi začal podnikat a jaké byly tvoje začátky?

Já jsem začal podvědomě podnikat proto, že jsem chtěl být bohatý a hlavně být ten, kdo za to bude moct, kdo bude oslavovaný za ten úspěch. Ve firmách, kde jsem pracoval předtím, jsem vždy narazil na to, že jsem byl jenom zaměstnanec, a i když jsem byl ve vedení těch firem, tak jsem nebyl ta hvězda. Tak když pak vznikla OpenOne a kluci za mnou přišli, jestli bych jim s tím nepomohl, tak jsem drze řekl: Jo, ale chci být společník a chci být číslo jedna. Oni řekli: Jo. Tak jsem do toho šel. 

Jak je možné, že ti to takto jednoduše vyšlo?

Nevím. Oni to kluci opřeli o legendu, že mě znali, že dokážu všechno prodat. A protože ta firma začínala, tak potřebovala prodávat. Tak jsem je asi zaujal a odsouhlasili mi to.

Předpokládám, že když jsi nastoupil do vedení té firmy, tak jsi ještě nebyl úplný leader, tak jak by ses pojmenoval asi teď. Pamatuješ si přerod z ředitele na leadera? Nebo, jaký je podle tebe rozdíl mezi ředitelem a leaderem?

Byla to dlouhá cesta. Ten začátek byl někde rok 2002 a leaderem bych se nazval někdy až třeba někdy v roce 2016, 17. A ten rozdíl, myslím si, že jsme v tom byli vychovávaní moje generace, že management a manažerství je o tom lidi motivovat. Čili dávat jim nějaké cíle, dávat jim nějaké úkoly, a když je splní, tak jim za to dát odměnu nebo pochvalu. Nebo něco jim dát, a když to neplní, tak je za to kárat, nebo jim brát prémie, nebo je vyhazovat. Takhle jsem byl vychovaný, takhle jsem řídil. A to je manažerština, která už přestávala fungovat, respektive podle mě nefunguje, akorát někdo si to uvědomuje, někdo ne. Já jsem si myslel, že to funguje, byl jsem o tom přesvědčený a takto jsem vedl firmu. Úkoly, cíle, chválil jsem ty, co je plnili, byl jsem ošklivý na ty, co je neplnili. Vyhazoval jsem ty, co to nedávali a naivně jsem nabíral další, protože jsem si myslel, že ti to dávat budou. A bylo to takové hodně ostré, buď anebo. 
Ta cesta k tomu byla přes osobní rozvoj, přes pochopení, že věci možná fungují jinak a že má smysl se dívat na věci jinak, než jak člověk znal, zkoumat to a nevěřit všemu. Spíš zkoušet a experimentovat. 

Můžeš být konkrétnější, co se za těch 14 let v tobě změnilo?

Jedna z věcí, ke které jsem si přes osobní rozvoj přičichl je, že můžu být autentický a že můžu být autentický i jako manažer a že tím neztrácím. Možná někteří lidé si budou myslet, že jsem slaboch, ti za to nestojí, ale že můžu být sám sebou, můžu v tom vézt lidi a můžu v tom pracovat v nějakém týmu. Takže ta důvěra, naslouchání a vstřícnost a taková ta změna, že já nejsem ten nejlepší. Mám hrozně rád jedno africké přísloví, které mě naučil jeden můj parťák Roman Stupka a to je: „Chceš-li jít rychle, jdi sám. Ale chceš-li jít daleko, jdi se svým kmenem.“ Já říkám, se svým týmem. Tohle byl takový zlom, kdy jsem pochopil, že víc lidí máme víc a ne vždycky, já jsem ten nejchytřejší, i když moje ego si to myslí. Tak to byl takový zlom.
Dneska věřím v to, že leader má podporovat svůj tým a vytvářet prostředí, aby v něm lidé mohli naplňovat svůj potenciál, ne dávat úkoly a kontrolovat, jestli se plní.

Ty jsi dlouho vedl firmu, jak jsi říkal, klasickým způsobem, pak ses rozhodl udělat krok do neznáma a začal jsi vést firmu jinak. Dneska se tomu říká svobodná firma, co tě k tomuto rozhodnutí vedlo?

Já jsem si prošel velkou bolestí, protože jsem se rozvedl. Nečekal jsem se to. A můj vnitřní analytik tenkrát chtěl rychle přijít na to, co mám udělat proto, aby se ke mně moje bývalá žena vrátila. Takže jsem začal číst různé knížky, studovat a zjišťovat. A mimo jiné jsem tenkrát narazil na to, že se firmy dají vést jinak. Hrozně se mi začaly líbit příběhy firem popsaných v knížkách Svoboda v práci, Podivín a kniha Pohon (Daniel Pink), která je o motivaci. A já jsem tenkrát díky tripu do pouště objevil svoje „nevím“ a objevil jsem kouzlo toho, nebrat věci tak, jak někdo říká, ale zkoušet si to. Tak jsem si jednoho dne řekl, co kdyby to všechno bylo jinak, co kdybych to zkusil jinak, a zamiloval jsem se do té Havlovské naděje, že má smysl ty věci dělat jinak. A jako správný diktátor jsem přišel a nařídil jsem svobodu ve firmě, to byla legrace. 

Můžeš nám trochu víc přiblížit, co pojem svobodná firma znamená?

Já jsem slabý v definicích, nerad věci studuju, spíš je dělám a zkouším a experimentuju. Pro mě jsou dva kontexty. Svobodná firma a sebeřídící firma, nebo svobodná firma s prvky sebeřízení. 
Svobodná firma je za mě firma, kde jsou lidé důležití a kde se ta firma přizpůsobuje tomu, jak to ty lidi mají. To znamená, ti lidé jsou vnímaní. Jsou vnímaní ve svých talentech, ve svých potřebách, ve svých emocích. A hodně se to zohledňuje v tom, jak se ta firma organizuje. 
A sebeřídící firma je firma, kde jsou zrušení šéfové a co nejvíc těch agend se dá do týmu. Můžou to být týmečky nebo i jednotlivci, ale vědomě se to předá někomu, kdo se o to chce starat a má na to kompetence. A je tomu zbytku zodpovědný za to, že tuhle agendu si vzal na starost.

Jaký model jsi zavedl ty?

My jsme skrz tu svobodu přišli k nějakým prvkům sebeřízení. To znamená, rozdělili jsme si veškerou agendu té firmy. Nemáme hierarchickou strukturu. Někdo má na starost marketing, někdo finance, vedení tohohle týmu má někdo na starost, tohle někdo na starost… Bylo to přerozdělené tak, aby to co nejvíc vyhovovalo potřebám firmy, ale i tomu, kdo chce co dělat, na co má talent, co se mu chce, kde má výsledky.

Ty jsi říkal, že zavádění změn do firmy byla velká legrace, jak to probíhalo konkrétně?

Velká legrace je to teď s odstupem, tenkrát to dřelo. Já jsem až takový naivní někdy, takže já jsem se vždycky něco dočetl, příběh nějaké firmy a hned jsem to šel zavádět. A byl jsem ještě nepříjemný, že kolegyně a kolegové, zejména společníci, nesdílí se mnou to nadšení. Takže tam bylo dost tření a neshod. Já jsem měl emoce, já jsem byl vzteklý, jako proč se mnou nejdou tak rychle tyhle skvělé věci zavádět. A kluci zase říkali: Co si kde zase vyčetl za blbost? Takže nebyla to legrace, bylo to z mé strany spíš nervózní tlačení a tím pádem ze strany zbytku odpor.

Pomáhal ti s tím někdo?

Naštěstí jsem měl průvodce Martina Černohorského, který byl leader svobodné firmy Etnetera. Odešel tenkrát do svého koučovacího a průvodcovského života a rok nás podporoval v tom, co jsme chtěli my.

A se svými zkušenostmi, jak bys to udělal dnes? Jak bys obrodil svoji firmu na svobodnou firmu?

Snažím se tyto zkušenosti zohlednit, takže už s některými firmami k tomu takto přistupujeme. Já bych se ještě víc zastavil u sebe, u svých motivací a u svých potřeb. V pravdě bych si je pojmenoval, co je doopravdy ta moje vnitřní motivace, šel bych za tím týmem a neříkal bych: Teď budeme dělat tohle a tohle, ale snažil bych se najít společný cíl, který bychom všichni chtěli a do kterého bychom se společně opřeli. Ne, že jeden to diktuje a říká: „Budeme teďka takoví nebo makoví a dělejte, připojte se ke mně“. Ale: „Pojďme společně vybudovat něco, co nám společně dává smysl“.

Mě by zajímalo, jak se potom svobodná firma vede, co to obnáší? 

To by mě taky zajímalo teďka, jak se to děje, protože jeden z efektů svobody, sebeřízení je, že mě holky a kluci už pět let nepotřebují. Vůbec na nic. Jak došlo k tomu přerozdělení všech těch věcí, tak to zvládnou dělat sami a líp, než jsem to dělal já. Já se dnes věnuju tomu, že provádím jiné firmy. 

Jak ses s tím smířil?

No, těžce. Těžce.

Asi jsi to nečekal, že budeš mít svobodnou firmu, která tě nebude potřebovat.
 
Ne, ne, ne. Ten jeden moment, kdy jsem řekl, dobře, já už se na tom podílet nebudu, byl trochu z trucu: Tak víte co, tak když nechcete tak rychle jít se mnou a posouvat to dál, tak si to dělejte sami. Uvidíte, za pár měsíců se ukáže, že to nezvládnete. A zvládli to skvěle. 

Ty jsi říkal, že se to neobešlo bez nějakých třenic. Byli všichni s tou změnou spokojení? Chtěli všichni být svobodnou firmou, nebo měli někteří zaměstnanci pocit, že to nebude fungovat, a co se s nimi stalo?

Jedna z věcí, které bych dnes dělal jinak je, že bych se víc ptal, jak to kdo má. Takže na tuhle otázku, Ester, vlastně neznám odpověď, protože já jsem se jich tenkrát neptal, jak to vnímají, já jsem si šel za svým. Ale to, co vidím jinde, a co je hypotéza, moje domněnka, ale myslím si, že není daleko od pravdy, je, že rozhodně měli obavy. A já jsem sám nevěděl, co to je. Nedokázal jsem jim vykomunikovat, kam vlastně jdeme, co to bude. To je totiž největší úskalí svobodných firem s prvky sebeřízení, že ten cíl nejde definovat, protože z principu je to hlavně o tom, pojďme společně vybudovat něco, co nám bude fungovat, aby nás to bavilo, šlo nám to. Ale kolik těch prvků sebeřízení bude, kam až tu svobodu si dovolíme, to záleží, jak se společně dohodneme, to nevíme.

A byl tam tehdy někdo, kdo vyloženě řekl: Já chci, abyste mi dál zadávali úkoly, chci jet dál ve stejném režimu?

Pamatuju si, že tam po určitou dobu byli lidi, kteří říkali: Nechci si vybírat, vybírejte někdo za mě. A měli jsme tam jednu takovou kauzičku, která se mi moc líbila. Já jsem tenkrát v té své zabedněnosti říkal: „Já tu nebudu moct být, protože ve svobodné firmě si každý vybírá, tam už není žádný šéf, který by přiděloval“. Pak jsem poznal ty příběhy, které za tím jsou, proč si nechtějí vybírat. Že to není ze šprajcu, z nesvobody, ale z nějakých vnitřních, třeba až z traumat z dětství. A že je důležité, aby se oni rozhodli, jak to teda chtějí. A oni se rozhodli, že věří někomu a ten, když jim bude tu práci zadávat, tak oni jsou s tím v pohodě. Ale nebylo to rozhodnutí seshora, ale z nich.   

Jak dlouho vám trvalo, než jste se takto sladili na jednu vlnu? Určitě tam byly nějaké další fuck-upy, když si na nějaké vzpomeneš, budeme rádi.

Já bych řekl, že to trvalo rok a půl, dva, než si to fakt sedlo. A ty fuck-upy… To gró, my máme programátorský tým, který dělá vývoj softwaru, což jsou programátoři, ale i analytici, projektový manažeři, testerka… Tak se to sladilo a jednou za 14 dní celý den měli setkání, rozebírali si práci… A tam se ze začátku nemluvilo, jelo se, ale naštěstí tam byl vynikající Scrum master, který si s tím hodně hrál a hodně to posouval dál. Ale pamatuju si, když jsem tam ze začátku chodil, že to bylo furt takové mlčící. Furt se spoléhali na to, že někdo jiný tu práci rozdělí, někdo jiný to za ně udělá. Takže než si tu zodpovědnost byl ten tým schopen vzít a doopravdy si to rozebrali sami, a ne tak, aby to bylo v nerovnováze, protože ze začátku si to rozebírali takoví ti, kteří už to nemohli vydržet a mají tendenci si toho na sebe brát víc, tak si brali víc a neuměli říct: „Hele, já si připadám, že si toho beru moc a ten druhý si toho bere málo“. Takže než se tam vytvořilo bezpečné prostředí, tak to trvalo celé měsíce. 

Nedá mi to nezeptat se. Jak se ve svobodné firmě řeší taková témata, o kterých se běžně moc nemluví, jako výplata, odměňování zaměstnanců nebo třeba i odchody zaměstnanců? Jak to funguje?

Asi různě, protože vím, že jsou svobodné firmy, kde mají výplaty veřejné. To my třeba nemáme, mám zas takovou domněnku, že jsme se jako majitelé báli zveřejnit to, kolik si z firmy bereme. Ale my jsme to dělali tak, že každý má tolik, kolik potřebuje. Takže, když už jsme si byli jistí, že máme určitou úroveň sebeřízení, jinými slovy, že všichni už mají naplněnou vnitřní motivaci, tak jsme se rozhodli, že nebudeme mít žádné variabilní složky mzdy, žádné odměny, žádné cíle, ale že každý bude mít nějaký fix. A když jsme řešili, jak udělat fix, tak jsme řekli, ať si každý řekne, kolik potřebuje. Takže už šestým nebo sedmým rokem jedem tak, že každý má možnost přijít a říct: Potřebuju víc, a to dostane. Ale není to veřejné. Mně přijde, že to funguje, ale ještě je to jenom půlka toho experimentu, protože zatím je to o tom, že ještě pořád, i když všichni už máme děti, tak možná já jsem první, kterému půjdou do života a ty potřeby budou nižší. Takže jako říkat si více, je jedna stránka mince, ale jsem zvědav, jestli ten experiment klapne, jestli si začneme říkat i míň, protože už nebudeme tolik potřebovat.

Ty bys měl být ten první, kdo s tím přijde.

To už asi nebudu, protože mě už firma nepotřebuje, já tam nic nedělám. A pomalu se přesouváme k tomu, že prodám svůj podíl.

Ty když jsi přestal řídit firmu, tak jsi začal vést různé workshopy. Co tě k tomu vedlo? Proč to vlastně děláš? A můžeš popsat, jaké workshopy pořádáš?

Proč to dělám? Asi ze dvou důvodů. Zaprvé mě to hrozně baví, protože to, co se snažím na základě své zkušenosti dělat, je, nekázat. Když někdo přijde a řekne, že chce samořídící firmu, tak já říkám, nevím, ale rád vás podpořím v tom, abychom našli to vaše. Takže jim designuju různé workshopy a cvičení, ve kterých si přicházejí sami na to, co by mohlo fungovat a jak si to mají udělat. Vedu týmové diskuze, moderuju tu, aby si na to přišli. Tento design mě baví, protože na začátku je nevíme, nebo to není možné, a na konci se ty věci dějí a uvádějí se v život. To mi dělá radost a hrozně mě baví ten design a pak samozřejmě ego, že jsem někomu důležitý. Tak proto to taky dělám, že někdo říká, že to dělám dobře. Tak se asi potřebuji cítit užitečný.

A tématu, kterého se držíš, je teda svobodná firma, nebo…

Já teď radši používám slovo sebeřízení nebo skvělé týmy. Chceme prostě vybudovat tým nebo celou firmu, a v rámci firmy X týmů, které budou schopné mít skvělé výsledky a zároveň to tam bude lidi fakt bavit. Tohle vymyslet, jak to udělat v tom týmu, jak je sladit, aby tam toto mohlo být, to mě baví.

Michale, řekl bys nám, co je to Workshop box, další z tvých aktivit?

To je aktivita, kterou miluju, protože za tím je hezký příběh, ale není to moc užitečné. My jsme si někdy před třemi lety povídali s lidmi v Red Button, v takové skupince, co nám v našich firmách nejvíc pomohlo, aby ty firmy byly úspěšné. Našli jsme tam několik prvků a jeden z nich byl, že se nám fakt povedlo udělat týmy. A co nám nejvíc pomohlo udělat ty týmy? Shodli jsme se, že to byla důvěra. 

Posláním Red Button je rozvíjet podnikání v České a Slovenské republice. A bavili jsme se o tom, jak bychom tohle mohli přenést do těch firem. Tak tam budeme jezdit. Jenomže, to je drahé, když já někam jedu a mám udělat dvoudenní workshop, připravit ho a udělat ho, to je skoro 100 tisíc. Prostě hodně peněz. Tak jsme přemýšleli, jak to udělat, aby se ty firmy mohly rozvíjet a mohlo je to stát míň. A vymysleli jsme, tak pojďme ty best cvičení a projekty, které jsme použili v našich firmách zformalizovat, udělat z nich metodiky, popsat to a dát to do jedné krabice. Takhle vznikla myšlenka na workshop box a vznikl první workshop box, který má téma důvěry: Jak podpořit důvěru v týmech. A jeho téma je sebepoznání. Takže je to taková krabice, kde je 8, mi tomu říkáme questů, ale to je takové divné slovo, tak začínáme říkat workshopů, které si tým může vzít a udělat si sám bez nikoho zvenku. Jsou to takové hry, které podporují sebepoznání v týmech, talenty, silné stránky, rozvoj, ale i kdo jsme.

Jaký přístup k podnikání tě aktuálně inspiruje? Máš třeba nějaké firmy, které tě baví, ke kterým vzhlížíš? 

Mně se moc líbí lokální firmy. Mám rád lokální firmy, které si s tím hrají a ukazují, že to jde i jinak. Inspiruje mě Jirka Halousek s jeho IRESOFTem, Vráťa Klenda s jeho Appliftingem, Tomáš Páral s MoroSystems, teď Tesoňáci, Phil s celou svojí partou, kteří se transformují na sebeřídící firmu. Slovenská firma Sela Digital. Takže já mám prostě rád ty naše lokální příběhy.

My jsme si našli, že říkáš, že firemní kultura a láskyplný tým jsou pro tebe důležitější než dosahování výsledků. Byl jsi vždy takový?

Ne, já jsem byl výsledkář. A vlastně teď zjišťuju, že v jedné oblasti to ještě nemám vůbec zpracované, a to je sport. Já si vzpomínám, chudáci moje děti, snad mi to jednou odpustí, jsem je nikdy nenechal vyhrát ani Člověče, nezlob se. Takže já, když hraju sport, nebo dělám něco, na čem mi záleží, tak to tam pořád ještě mívám, že mi jde o to, aby to mělo nějaký výsledek. Na druhou stranu, když se mám přiznat, když jsem si hezky zahrál, tak jsme někdy i prohráli a bylo to super. Takže já vím, že to jde i bez toho a že je možná lepší na vztahy, ale ne vždycky mi to jde.

A jakou roli ve tvém podnikání hraje komunita? Pracuješ s ní?

Byla to jedna z věcí, kterou jsme si po cestě uvědomili, že komunita nám může být užitečná, takže my už léta máme něco, čemu říkáme Klub manažerů call center, je to skupinka 12-14 lidí, která spolu celý rok prochází určitým rozvojem v týmu. To znamená, potkáváme se, nabízíme tam prostor pro sdílení, ale i někoho někam posouváme, tykáme si a je tam velká důvěra. Vždycky jsme chtěli, abychom byli první volbou pro zákazníky, aby nám věřili, že cokoliv je bude trápit, tak aby zvedli telefon a zavolali nám a my jsme jim, buďto uměli pomoct, nebo jsme je nezištně s láskou nasměrovali na někoho, kdo jim pomůže. A proto je podle mě komunita ideální. Ale není to jednoduché, není to o tom říct, budeme komunita. Tu důvěru jsme si museli nějak budovat, zasloužit, být otevření, autentičtí, nelhat, nedělat byznys s čehokoliv. Nechat si záležet na těch lidech.

Jaké životní milníky tě dovedly k tomu, že máš takový přístup k podnikání?

To je hezká otázka. Takhle jsem nad tím nepřemýšlel. Já jsem měl úžasné rodiče, kteří mě hrozně podporovali. Teď zjišťuju, že mi dopřáli svobodu, což je pro mě dnes klíčová hodnota. Já jsem obrazně řečeno jeden den řekl, že končím s fotbalem a budu hrát na basket a táta ani necekl, jel mi koupit nové tenisky a začal mě vozit na basket. Nebo když jsem mu oznámil, že mě vyhodili z výšky, tak to obrečel a druhý den přišel: „Hele, jak ti můžu být užitečný v hledání práce“? Hrozně mě podporovali, takže určitě jejich přístup mě dovedl tam, kde jsem. A pak určitě všechny ty firmy, kde jsem byl, kde byli lidi, kteří mě ovlivnili. Třeba jsem dělal ve Slušovicích v Monetu, tam  když začínala porada tak jsme řešili, kolik máme na účtu a co budeme tento týden fakturovat. A pak určitě taky rozvod. Rozhodně ten rozvod, který mi vlastně hodně pomohl. 

A něco z poslední doby?

Z poslední doby… Teď jsou zajímavé děti. Jak už mám dospělé děti, tak jsou to hezké věci, kdy ony odcházejí do svého života. A umět je nechat být a vůbec jim do toho nekecat a zvládnout to v sobě. Zvládnout to, že něco ve mně si myslí, že vím líp, co by měly dělat, a chce jim v dobrém, v lásce poradit, protože pro ně chci to nejlepší, ale neudělat to.

Jaké hodnoty jsou podle tebe v podnikání důležité?

Myslím si, že je důležité, aby žil člověk v pravdě a je jedno, jaké hodnoty má. To znamená, když je něčí hodnotou úspěch a ví to a vědomě na tom pracuje, tak je to za mě naprosto v pohodě. Někdo má hodnotu klid, nebo je pro něho důležitý klid. Za mně víc než to, které to jsou, tak to, že jsem si jich vědomý, mám je a žiji v souladu s nimi.          

Jsou hodnoty téma, které jste ve firmě řešili?

Určitě. Dneska bych už to zase dělal jinak, ale tenkrát to bylo taky hezké, protože já jsem se zamiloval do toho procesu společného tvoření, až jsem někdy zapomněl na sebe. Tenkrát, když jsme zvědomovali hodnoty a říkali si, na jakých hodnotách to chceme stavět, jsme se rozdělili do skupinek po třech, čtyřech a diskutovali. Ty diskuse byly skvělé, všichni se zapojovali a docházeli ke stejným výsledkům. A já jsem z toho byl tak opojený, že jsem zapomněl na sebe. Já jsem to tak facilitoval a moderoval, že jsem zapomněl, že vznikly nějaké hodnoty, ale jedna nebo dvě moje klíčové tam nebyly a nemohl jsem z toho uhnout, to bylo taky dobré. Tak nezapomeňte, leadeři, na sebe, protože bez vás to nepůjde.
Co jsme udělali chybu, bylo, že jsme byli opojení, jak ty hodnoty máme, napsali jsme si je a konec. Zjistili jsme, jak to, že je nežijeme? Že se o nich nebavíme? To je teďka taky jedna z věcí, když pracujeme s firmami. Mám radši slovo chování než hodnoty, a když se bavíme, jaké chování nezbytně potřebujeme, abychom docílili toho našeho záměru, té vize, poslání, nebo jak tomu kdo říká, tak si pojďme povídat, jak které to chování přesně vypadá. Dělali jsme nabídku, projekt, měli jsme start-up day. Jaké to chovaní jsme měli, které nás podporuje a které nás nepodporuje. Ne kvůli tomu, abychom někoho hanili, ale abychom se kalibrovali v tom, jak to vlastně společně chceme dělat.

Dokázal bys shrnout, co bys dneska ve svém podnikání dělal jinak?

Mně přijde, že první fáze, asi 8 let, byla hodně o mé energii a těch ambicích být úspěšný, být bohatý. Díky těmto ambicím, díky této energii jsem do toho strašně šlapal. Měl jsem takovou tu drzost, že jsem nabízel zákazníkům něco, co jsme neměli, co jsem věděl, že to dodáme. Že to kluci, holky zvládnou a že to dodáme. Ale vlastně jsem lhal, ne ve zlém, věděl jsem, že to potom dodáme. Až na jeden projekt jsme to vždycky fakt dodali, ale lhal jsem. A teď je otázka, jestli bez této ambice, bez této energie může firma vzniknout, když na začátku nemá úplně geniální produkt, který se prodává sám. Zatím dospívám k tomu, že možná ne, takže možná bych ani tohle neměnil, možná to tam vlastně bylo správně. Ale dneska už to neslouží, dneska už ty ambice nemáme. Dneska už si v klidu jedeme setrvačně a stačí nám to, funguje to a jsme spokojení. 

Poslední otázka, kterou pokládáme všem: Jaký typ bys dal začínajícím sociálním podnikatelům? Jedna rada od Michala Beránka.

Můžu být trochu sprostý?

Můžeš.

Ivan Hlinka, náš asi nejúspěšnější hokejový trenér, když jsme jeli z Nagana, kde jsme vyhráli turnaj století, tak řekl: „Hlavně se z toho neposrat“. A myslel tím, ani z toho úspěchu, ani z toho neúspěchu. A u toho začínajícího podnikání je to hodně nahoru a dolů. Je to euforie z toho nápadu, pak někdy srážka s realitou, že to nejde tak, jak jsme si představovali, že to zákazníci tolik nekupují. Pak to najednou někdo koupí, pak je tam nějaký růst, který vypadá hezky v těch excelech, ale v realitě to tak nebývá. Je to hodně nahoru a dolů, tak se z toho prostě nepoto. A pokud je tam furt ta naděje, že to má smysl, tak za tím jít a zkoušet a měnit.   

   
  

Podcast Bez grantu?! vychází každé druhé úterý v měsíci.
V jednotlivých dílech probereme s experty akcelerátoru 3-2-1 dílna vždy jedno téma
týkající se rozjezdu společensky prospěšného podnikání. 

K poslechu na Apple PodcastsSpotify i v přehrávači